Aktualisiert im Oktober 2026, mit einem neuen Abschnitt zu KI.

Das gebrochene Versprechen der Digitalisierung

Ein Freund in einer leitenden Position vertraute mir kürzlich an, dass Digitalisierung und digitale Transformation viele seiner Kollegen und deren Vorgesetzte enttäuscht haben. Als Praktiker, der davon überzeugt ist, dass IT-Strategie und Digitalisierung gerade für mittlere und kleine Unternehmen entscheidenden Wert schaffen können, hat mich das nachdenklich gemacht.

Klassische IT-Beratung liefert Ergebnisse über Projekte mit einer definierten Methodik in einem definierten Rahmen. Eine strategisch ausgerichtete IT muss dagegen die aktuelle wirtschaftliche Lage verstehen und wissen, wohin sich das Unternehmen entwickeln will. Erst dann können Informationstechnologie und Daten, richtig umgesetzt, zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden: entweder über gezielte Projekte, die die Produktivität steigern, oder als völlig neue Wertschöpfung.

CIOs müssen dabei zwei Ziele verfolgen, die sich gerne widersprechen. Auf der einen Seite steht die Kosteneffizienz, vor allem durch die Automatisierung manueller Prozesse. Auf der anderen Seite steht die digitale Wertschöpfung, also neue Werte durch digitale Transformation. Beides ist wichtig für die Zukunft eines Unternehmens. Digitale Projekte gelten jedoch als Tagesgeschäft, während digitale Wertschöpfung als die eigentlich spannende Aufgabe gilt.

Gerade bei der digitalen Wertschöpfung gab es viele Versprechen, die der CIO oft nicht einlösen konnte. Der Grund: CIOs müssen sich weiterhin um das Tagesgeschäft kümmern, und das verlangt viel Kapazität und einen klaren Fokus auf Kosten und Produktivität. Die meisten IT-Organisationen arbeiten im Tagesgeschäft effizient und liefern Projekte pünktlich und im Budget. Oft fehlen ihnen aber die Fähigkeiten, um transformativ zu wirken. Hinzu kommen zu knappe Budgets für Wertschöpfungsprogramme und unrealistische Zeitpläne. Während die Führungsebene eine schnelle Wende erwartet, haben die Partner in der Wertschöpfungskette die nötigen Veränderungen oft noch gar nicht begonnen.

Der Weg nach vorn

Die Versprechen der digitalen Transformation sind bekannt, ob unter dem Stichwort Industrie 4.0 oder heute KI:

• neue Produktivitätsniveaus
• schnellere Produktinnovation und kürzere Zeit bis zur Marktreife
• bessere Qualität
• maximale Flexibilität

Vereinfacht gesagt: Digitale Projekte verbessern Produktivität und Qualität, digitale Wertschöpfung zielt auf schnelle Markteinführung und Flexibilität. Wer in Zukunft erfolgreich sein will, muss beides beherrschen. Die meisten Unternehmen sind stark in digitalen Projekten, die Gewinner werden aber bei der digitalen Innovation und der Neugestaltung ihres Ökosystems zu finden sein. Damit dafür Ressourcen frei werden, braucht es standardisierte Verfahren in Projekten und im Tagesgeschäft. Ein solcher Ansatz sieht so aus:

Beginnen Sie mit einem offenen Gespräch. Laden Sie Ihre Führungsebene ein, sich darüber auszutauschen, was das Unternehmen antreibt und wohin es will. Einigen Sie sich dann auf einen evolutionären oder einen revolutionären Ansatz. Evolution führt zu digitalen Projekten: Automatisierung, Entlastung von wiederkehrenden Tätigkeiten, KI-unterstützte Prozesse. Wenn aber deutlich wird, dass die Margen im Kerngeschäft langsam erodieren und Produktivitätsgewinne keine nachhaltige Rentabilität bringen, ist es Zeit, im Sinne einer digitalen Wertschöpfung umzudenken. Die gute Nachricht: Beide Ansätze profitieren von einem gemeinsamen Rahmen mit drei Säulen.

Erstens: die Problemstellung. Entscheidend ist, das eigentliche Problem zu erkennen. Menschen fühlen sich in stabilen Situationen wohl, und das kann das eigentliche Problem verschleiern. Bei digitalen Projekten geht das oft noch gut, weil sie schrittweise Verbesserungen bringen und sich nachsteuern lassen. Bei digitaler Innovation führt es in die Sackgasse, denn „knapp daneben“ gibt es hier nicht. Hören Sie also erst auf, wenn Sie sicher sind, dass das eigentliche Problem erkannt und verstanden ist. Dafür ist ein fachübergreifendes Team unverzichtbar. Legen Sie das Problem Schicht für Schicht frei, indem Sie einmal öfter nach dem „Warum“ fragen, oder fordern Sie das Team so lange heraus, bis sich alle einig sind. Vermeiden Sie Gruppendenken. Bewährt hat sich, von der Kundensicht aus rückwärts zu denken und zu beschreiben, welchen Wert Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung für den Kunden hat. Prüfen Sie dann ehrlich, ob die geplante Lösung diesen Wert für den Kunden und für Ihr Unternehmen steigert.

Zweitens: Lösungsvielfalt. Hier zählen die Erfahrung und das Querschnittswissen des Teams. Sie müssen die gängige Lösung kennen, Ihr Team muss aber auch innovative Ansätze gesehen haben. Als Führungskraft müssen Sie auch die innovativste Lösung bewerten und herunterbrechen können: Wie verbessert sie am Ende Ihr Unternehmen? Gehen Sie an die Grenze dessen, was das Unternehmen verkraften kann, und schaffen Sie wo möglich ein Unterscheidungsmerkmal. Nach meiner Erfahrung ist es ein entscheidender Erfolgsfaktor, alle Aspekte zu verstehen: wie eine Lösung aufgebaut ist, welche Auswirkungen sie auf die bestehende Landschaft hat und wie zukunftssicher sie ist, technologisch und organisatorisch. Wählen Sie ein wirtschaftliches Modell, um den Erfolg nachzuweisen (ROI, Kapitalwert usw.), und rechnen und messen Sie die Gesamtbetriebskosten (TCO). Und schließlich: Wie wird die Lösung Ihr Unternehmen verändern, und wie gestalten Sie diese Veränderung? Planen Sie das Change-Management sehr sorgfältig.

Drittens: ganzheitliche Umsetzung. Wer eine erfolgreiche Lösung schaffen will, denkt in Menschen, Prozessen und Systemen.

• Menschen: Finden Sie eine gesunde Mischung aus Erfahrung und Begeisterung. Bestimmen Sie einen Champion für die Initiative. Führen Sie persönlich und authentisch, und stellen Sie sicher, dass alle die Vision mittragen.
• Prozesse: Beschreiben Sie den heutigen Prozess und modellieren Sie den künftigen. Unterstützende Prozesse folgen Standards, im Kernprozess, der Sie vom Wettbewerb unterscheidet, folgt die Funktion dem Prozess. Muss ein unterstützender Prozess geändert werden, gestalten Sie ihn gemeinsam mit den Beteiligten neu. Muss ein Kernprozess geändert werden, halten Sie an, gehen Sie zurück zur Unternehmensführung und prüfen Sie die Problemstellung neu.
• Systeme: Wählen Sie das am besten geeignete System mit guter Konfigurierbarkeit. Die goldenen Regeln: so nah wie möglich am Standard der Marktführer bleiben, und Konfiguration ist besser als Individualentwicklung.

Noch ein Wort zur Methodik, Wasserfall oder agil: Für digitale Wertschöpfung, bei der das Endprodukt am Anfang nicht feststeht, eignet sich ein agiles Vorgehen besser. Das Team lernt ständig dazu und passt sich an. Digitale Projekte können auch nach dem Wasserfall-Modell laufen. Weil sie aber selten allein kommen, steigert ein Vorgehen in Sprints die Wirksamkeit über mehrere Vorhaben hinweg. Mein Rat: Wenn Sie agil arbeiten, nehmen Sie das frühe Scheitern ernst.

Neu 2026: Was sich mit KI ändert und was nicht

Seit dieser Beitrag zuerst erschienen ist, hat KI das Tempo noch einmal erhöht. Die drei Säulen gelten unverändert, KI verschärft sie aber. Aus meinen jüngsten KI-Projekten nehme ich vier Lehren mit:

• Der Business Case kommt zuerst. Ein KI-Pilot ist schnell gebaut. Am Anfang steht deshalb der Business Case: Welchen messbaren Nutzen bringt der Anwendungsfall? Erst danach folgen die Risikoprüfung und die Freigabe, und zwar in einem Freigabeprozess, der mit der Zahl der Anwendungsfälle mitwachsen kann.
• Die Prüftiefe folgt Impact und Risiko. Ob Sie eine Standardlösung kaufen, eine Plattform anpassen oder selbst entwickeln, gibt einen ersten Hinweis darauf, wie tief geprüft werden muss. Das tatsächliche Ergebnis liefern aber erst die Impact-Prüfung, also wie stark der Anwendungsfall Kunden, Mitarbeitende und andere Stakeholder betrifft, und die darauf aufbauende Risikoprüfung für den einzelnen Anwendungsfall. Wer alles durch dieselben Freigaben schickt, erzeugt einen Entscheidungsstau.
• Governance muss ermöglichen, nicht bremsen. Klare Rollen, eine Risikobewertung vor dem Start und eine eindeutige Go/No-Go-Entscheidung schaffen Tempo und Sicherheit zugleich, auch mit Blick auf die EU-KI-Verordnung.
• Klein starten, dann skalieren. Wenige gesponserte Anwendungsfälle mit sichtbarem Ergebnis überzeugen mehr als jede Grundsatzdebatte.

Wie das konkret aussehen kann, zeigt meine Fallstudie zum AI Lab.

In Summe

Arbeiten Sie am Problem, und zwar so lange, bis Sie sich der wahren Problemstellung sicher sind. Schaffen Sie dann einen Lösungsraum, der alle traditionellen und innovativen Lösungen umfasst, die Sie sich vorstellen können. Arbeiten Sie mit einem Team, dem Sie vertrauen, sorgen Sie für die richtigen Prozesse und setzen Sie die Systeme konsequent um. Beginnen Sie die Reise aber immer mit einem ehrlichen Gespräch und setzen Sie die Erwartungen entsprechend. Wer dieser einfachen Logik folgt, beherrscht digitale Projekte und digitale Wertschöpfung, und beides zusammen schafft den entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Zukunft.

Sie sehen das anders oder stehen vor einer ähnlichen Frage? Lassen Sie uns darüber sprechen.