Das gebrochene Versprechen der Digitalisierung

Ein Freund in einer leitenden Position vertraute mir kürzlich an, dass Digitalisierung und Digitale Transformationviele seiner Kollegen und ihre jeweiligen Vorgesetzten enttäuscht hat. Als Praktiker, der daran glaubt, dass IT-Strategie und Digitalisierung für große und gerade für mittlere und kleine Organisationen entscheidenden Wert bringen kann, war ich enttäuscht, dies zu hören.

Klassische IT-Beratung liefert Ergebnisse durch Projekte einer definierten Methodik in einem definierten Rahmen, während strategisch ausgerichtete IT und Technologie-Strategien die aktuelle wirtschaftliche Situation berücksichtigt und die gewünschte zukünftige wirtschaftliche Positionierung des Unternehmens verstehen muss. Sobald dies geschehen ist kann sich, bei korrekter Umsetzung,  Informationstechnologie und Datenmanagement in einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor wandeln. Je nach gewünschtem Ergebnis kann dies entweder durch spezifische Projekte, die Produktivitätszugewinne zum Ziel haben erreicht, oder gleich als eine völlig neue Wertschöpfung positioniert werden.

CIOs (Chief Information Officers; öfters auch CDOs genannt) müssen sich auf zwei gerne widerstrebende Ziele konzentrieren: Kosteneffizienz, erreicht durch hauptsächlich  Automatisierung manueller Prozesse. Dagegen steht die  digitale Wertschöpfung, bei der es um die Schaffung innovativer Werte durch die digitale Transformation geht. Beide sind wichtig für die Zukunft eines Unternehmens: digitale Projekte werden als „business-as-usual“ angesehen, während digitale Wertschöpfung „sexy“ sind.

In Bezug auf die digitale Innovation, die für die digitale Wertschöpfung erforderlich ist, gab es in der Vergangenheit viele Versprechungen, die der CIO oftmals nicht erfüllen konnte. Der Grund ist, dass CIOs  sich nach wie vor auf das  Tagesgeschäft konzentrieren müssen, was eine große Bandbreite und standardmäßig einen Fokus auf Kosteneffizienz und Produktivität erfordert.

Der überwiegende Großteil der CIO-Organisationen arbeitet im Tagesgeschäft effizient/sehr effizient. Sie sind immer in der Lage, Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets abzuwickeln. Es mangelt ihnen aber sehr oft an entscheidenden Fähigkeiten und Fertigkeiten, um transformativ zu agieren. Darüber hinaus sehen sie sich oft auch dem Problem gegenüber nur unzureichende Budgets für digitale Wertschöpfungsprogramme zu bekommen und es werden zusätzlich illusorische Zeitpläne erwartet. Während die Führungsebene eine schnelle Umstellung erwartet, sind die Partner in der Wertschöpfungskette nicht bereit oder haben noch nicht damit begonnen sich über die notwendigen operativen Änderungen im Klaren zu sein.

Der Weg vorwärts

Wir befinden uns mitten in der vierten industriellen Revolution, die die gesamte Lieferkette umfasst. Die Versprechen einer digitalen Transformation, die in Industrie 4.0 Methoden eingebettet sind:

• Neue Produktivitätsniveaus
• Beschleunigte Produktinnovation/Zeit zur Marktreife
• Verbesserte Qualität
• Maximale Flexibilität.

Vereinfacht: Digitale Projekte unterstützen bessere Produktivität und Qualität, während die digitale Wertschöpfung auf schnelle Markteinführung und Flexibilisierung abzielt. Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen beide Seiten beherrschen. Wie erwähnt, ist die Mehrheit der Unternehmen stark in digitalen Projekten, aber die Gewinner werden in der digitalen Innovation und der Umgestaltung ihres Ökosystems zu finden sein. Es ist zwingend erforderlich, standardisierte Verfahren in der Projektabwicklung und dem täglichen Geschäft  zu nutzen um notwendige Ressourcen freizusetzen.
Ein solcher Ansatz wird im Folgenden skizziert:

Beginnen Sie mit einem offenen Gespräch: Laden Sie Ihre Führungsebene ein, sich darüber auszutauschen, was das Unternehmen antreibt und wo es hin möchte. Einigen Sie sich dann entweder auf einen evolutionären oder revolutionären Ansatz. Die Evolution wird zu digitalen Projekten führen, bei denen Automatisierung, Abschaffung des menschlichen Elements in repetitiven Tätigkeiten, Roboter- und KI-unterstützte Prozesse, usw. diskutiert werden. Wenn aber deutlich wird, dass die Kernmargen im Laufe der Zeit erodieren und Produktivitätsverbesserungen keine messbare nachhaltige Rentabilität bringen, ist es an der Zeit, im Sinne einer digitalen Wertschöpfung umzudenken. Die gute Nachricht ist, dass beide Ansätze von einem gemeinsamen Rahmen profitieren, der auf drei Säulen beruht.

Erstens, die Problemstellung. Ein wichtiger Faktor ist, dass Sie in der Lage sind, das eigentliche Problem zu erkennen! Das Problem ist, Menschen neigen dazu, sich in stabilen Situationen wohlzufühlen. Dies kann das eigentliche Problem verschleiern und zu oberflächlichen Problemidentifikationen führen. Bei digitalen Projekten kann dies durchaus funktionieren, da sie in der Regel zu schrittweisen Verbesserungen führen und jederzeit nachgesteuert werden kann. Bei digitalen Innovationen führt es aber zu einer Katastrophe, da es hier „knapp daneben“ nicht gibt.

Hören Sie also nicht auf, bevor Sie nicht zu 100 % sicher sind, dass das eigentliche Problem identifiziert und verstanden ist. Hierfür ist bereits der Einsatz eines multidisziplinären Teams unabdingbar! Entweder Sie legen das Probleme Schale fuer Schlae frei, indem Sie einmal zu oft nach dem „Warum“ fragen, oder Sie fordern das Team iterativ heraus, bis sich alle einig sind, dass das eigentliche Problem erkannt wurde. Vermeiden Sie jede Form des Gruppendenkens. Eine sehr gute Idee ist es, von der Kundensicht aus rückwärts zu denken (das C in B2B2C) und zu erklären, welchen Wert das Produkt oder die Dienstleistung Ihres Unternehmens für den Kunden hat. Validieren Sie dann, indem Sie von sich aus vorwärts denken und sich ehrlich fragen, ob dies einen besseren Wert für den Kunden, sowie für Ihr Unternehmen schafft.

Zweitens, Lösungsvielfalt. Hier spielen die Erfahrungen und das Querschnittswissen des Teams eine wichtige Rolle. Einerseits müssen Sie die „Mainstream“-Lösung kennen, die Mitglieder Ihres Teams müssen aber auch mit innovativen Lösungen in Berührung gekommen sein. Sie, als Leader, müssen in der Lage sein, selbst die innovativste Lösung zu bewerten und aufzuschlüsseln, wie sie letztendlich Ihr Unternehmen verbessern wird. Überschreiten Sie die Grenzen dessen, was das Unternehmen verkraften kann! Schaffen Sie, wenn möglich, ein Unterscheidungsmerkmal.
Dies ist ein weiterer entscheidender Schritt auf dem Weg in eine digitalisierte Zukunft, und meiner Erfahrung nach ist es der entscheidender Erfolgsfaktor, alle Aspekte zu verstehen, z. B. wie eine Lösung aufgebaut/kodiert/architektonisch gestaltet ist, welche architektonischen Auswirkungen sie auf die bestehende Landschaft hat und wie zukunftssicher sie ist – technologisch und prozessual. Wählen Sie ein wirtschaftliches Modell, um den Erfolg nachzuweisen (ROI, NPV usw.), und sorgen Sie gleichzeitig für eine Berechnung und Messung der Gesamtbetriebskosten (TCO). Und schließlich: Wie wird die Lösung Ihr Unternehmen verändern und wie werden Sie diese Veränderung bewältigen? Planen Sie das Change Management sehr, sehr sorgfältig…

Schließlich: Ganzheitliche Ausführung. Wenn Sie eine erfolgreiche Lösung schaffen wollen, denken Sie in den Kategorien: Menschen, Prozesse und Systeme!

Menschen. Finden Sie eine gesunde Mischung aus Erfahrung und Enthusiasmus. Bestimmen Sie einen Champion für die gewählte Initiative. Führen Sie mit einer persönlichen Note und seien Sie authentisch. Vergewissern Sie sich, dass alle an Bord sind und die Vision unterstützen.
Prozess: Zeichnen Sie den aktuellen Prozess auf und modellieren Sie den zukünftigen Prozess. Unterstützen Sie den Prozess: Der Prozess folgt Standards. Kernprozess (Wertdifferenzierung):  Funktion folgt dem Prozess. Wenn ein unterstützender Prozess geändert werden muss, gestalten Sie ihn zusammen mit den Beteiligten neu. Wenn ein Kernprozess geändert werden muss, stoppen Sie: Halten Sie an, gehen Sie zurück zur Unternehmensführung und bewerten Sie den Bedarf. Beurteilen Sie Ihre Problemstellung neu.
Systeme: Wählen Sie das am besten geeignete System mit einem guten Grad an Konfigurierbarkeit. Goldene Regeln: Halten Sie sich so nah wie möglich an die von den Marktführern vorgegebenen Standards, Konfiguration ist besser als Customizing.

Abschließend noch ein kurzes Wort zu den allgemeinen Methoden: Wasserfall vs. agil. Ich glaube, dass ein agiler Ansatz besser für die digitale Wertschöpfung geeignet ist, bei der das Endprodukt und seine Funktionen am Anfang nicht bekannt sind. Das Team lernt ständig dazu und passt sich agil an. Digitale Projekte hingegen können auch auf dem festgelegten Wasserfallkonzept basieren. Hier ist es jedoch sehr wichtig, das agile Manifest zu beherrschen, denn digitale Projekte kommen kaum alleine zustande, und ein sprint- bzw. scrumbasierter Ansatz wird die Effektivität und Produktivität über mehrere Aufgaben hinweg steigern. Mein Rat: Wenn Sie agil vorgehen, seien Sie ehrlich in Bezug auf die Notwendigkeit, früh zu scheitern.

In Summe: Arbeiten Sie an dem Problem und arbeiten Sie hart daran, bis Sie sich der wahren Problembeschreibung sicher sind. Schaffen Sie dann einen Lösungsraum, der alle traditionellen und innovativen Lösungen umfasst, die Sie sich vorstellen können. Erstellen und arbeiten Sie mit einem vertrauenswürdigen Team. Sorgen Sie für die richtigen Prozesse und führen Sie die Systemimplementierung rigoros durch.
Aber beginnen Sie die Reise immer mit einer ehrlichen Diskussion und setzen Sie die Erwartungen entsprechend.
Wenn Sie dieser einfachen Logik folgen, werden Sie ein Meister der digitalen Projekte und auch der digitalen Wertschöpfung, denn beides zusammen schafft den entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Zukunft.

Stimmen Sie mir zu? Ich freue mich auf Ihre Reaktion!